製造
事例1 グローバル化学・素材メーカー
テーマ：特定事業部の事業構造改革
P新中期経営計画において、当該事業部は、利益水準を抜本的に改善するための事業構造の転換を求められていた。
そこで、製品群別および顧客別の収益構造を見える化し、高収益製品・高収益顧客への選択と集中を行う構造改革シナリオを提示。本シナリオをリファレンスケースとして、低収益・低成長製品群からの撤退、低収益顧客との取引の見直し・条件改善、事業拠点集約によるコスト構造の改善等の打ち手を具体化し、改革プランを策定した。
事例2 グローバル工作機器メーカー
テーマ：組織の再構成
世界トップクラスの工作機械メーカーでは、創業時から卓越した現場力を支えてきた経営幹部にかわる後継者の育成が大きな課題となっていた。
特に生産部門においては技術力最優先のためにマネジメントができる人材の育成が後手に回っていたため、新たに組織マネジメント力再生に向けた中期的な計画を立案するとともに、マネジメント人材の要件定義の策定の見直しを支援した。
事例3 グローバル自動車部品メーカー
テーマ：購買機能の強化
PEファンドからの投資を受けて独立し、新たな成長戦略に沿った組織・機能の再編と強化が進行していた。
成長戦略における最大のテーマとして、調達コストの抜本的な改善が位置づけられており、調達部門の機能強化が強く求められていた。そこで、調達コスト削減目標の設定方法の刷新、KPIを軸としたマネージングプロセスの構築、グローバルで機能する組織・役割設計の構築、適切な人材のリクルーティング支援等をハンズオンで実施した。
事例4 大手食品メーカー
テーマ：全社経営改革、風土改革
過去、売上至上主義でグローバル競争を戦ってきた中で、再度、社会、顧客、従業員に目を向け、CSVを軸としたパーパス経営への切り替えを決断した。
そこで、全社風土変革を推進するための要件整理とロードマップの作成、実現に向けた仕組み構築を支援した。また、重視すべき価値観（WAY）の見直しや、リーンシックスシグマの導入による問題解決思想・手法の統一、顧客志向の付加価値創出を目指した業務の見直し、従業員満足度の向上に向けたプログラム開発・推進などを実施した。